Som en systematisk planlagt aktivitet kan kompetenceudvikling håndteres gennem tre processeer: strategisk, taktisk og operationel kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling
Den strategiske kompetenceudvikling  har fokus på hele organisationen. Det handler på den ene side om at sikre, at organisationen har de kompetencer, der er en forudsætning for at indfri de strategiske ambitioner. Det vil sige, at de strategiske valg skal udmøntes i konkrete fremadrettede kompetencekrav med dertil hørende udviklingsplaner. På den anden side handler det også om med udgangspunkt i organisationens eksisterende kernekompetencer at hente inspiration til udvikling af nye ydelser og nye strategier. Kernekompetencer skal her forstås som den unikke viden organisationen har om, hvordan man bedst producerer og markedsfører en række veldefinerede serviceydelser, og om hvordan disse processer skal organiseres og ledes.
Strategisk kompetenceudvikling kan derfor forstås som den proces, der sikrer, at organisationen har de kompetencer, der vil være en forudsætning for at kunne realisere de fastlagte overordnede mål og strategier.

Taktisk kompetenceudvikling
Den taktiske kompetenceudvikling udgør bindeleddet mellem den strategiske og den operationelle kompetenceudvikling og handler om kompetenceudvikling på afdelings- eller teamniveau. Målet er her at sikre den nødvendige komplementaritet i teamets kompetencer set i forhold til de opgaver, der skal løses. Det er de samlede kompetencer i afdelingen, der afgør den enkelte afdelings evne til at skabe kvalitet i opgaveløsningen.
Ved at sætte fokus på det taktiske niveau kommunikeres de strategiske valg effektivt til alle organisationens medarbejdere, og der skabes mulighed for at disse valg både sættes i perspektiv og kommer til at blive meningsfulde for den enkelte. Medarbejdere har brug for at kende organisationens mål og plan med deres udviklingsbane. Mening handler også om at have del i en "historie", som man i en given organisation inviteres til at deltage i. På denne måde forankres medarbejdernes udvikling i institutionens daglige og fremtidige opgaveløsning.
Opgaveløsningen i afdelingen eller teamet er baseret på at medarbejderne arbejder sammen og i fællesskab løser opgaver. Processen med den taktiske kompetenceudvikling sikrer dermed at samarbejde og trivsel sættes på dagsordenen i organisationen. Udgangspunktet vil ofte være gruppeudviklingssamtaler (GRUS) eller teamudviklingssamtaler (TUS).

Læs mere om Udviklingssamtaler her

For at sikre effektiviteten af samarbejdet er det vigtigt løbende at evaluere gruppens kompetencer i forhold til tre områder: 

1. Beslutningsprocessen i gruppen
2. Støttefunktioner 
3. Relationskompetencer

En måde at evaluere disse kompetencer på kan være at stille følgende spørgsmål:

• Hvor gode er vi til at udnytte de ressourcer, der er i temaet?
• Får vi talt ud om de problemer, der opstår i dagligdagen?
• Hvor god er den information, vi får fra ledelsen og fra vores omgivelser? (samarbejdspartnere og brugere)
• Hvilke forventninger har vi til samarbejdet i teamet?
• Hvordan fungerer vi, når vi er sammen i gruppen - er der behov for justeringer?
• Hvordan fungerer vores beslutningsproces - er der behov for ændringer? 

For at den taktiske kompetenceudvikling kan give de ønskede resultater er det afgørende, at lederen er motiveret for processen og har et helhjertet ønske om at give medarbejderne stor indflydelse. Lederens rolle er først og fremmest at facilitere processen.

Operationel kompetenceudvikling
Her fokuseres på udviklingen af den enkelte medarbejders kompetencer. Her kommer medarbejderudviklingssamtalen (MUS) naturligt ind. Målet er at etablere forpligtende aftaler om individuelle udviklingsplaner for de kompetencegab, der ikke bliver dækket gennem de aktiviteter, der iværksættes på taktisk og strategisk niveau.

Forudsætninger for en succesrig individuel kompetenceudvikling er:

• At leder og medarbejder en gang om året foretager en genforhandling af deres kontrakt med fokus på mål, resultater, adfærd og ressourcer
• At der er regelsmæssig "kvalitetstid" og coaching mellem medarbejder og nærmeste leder, hvor de ovenstående emner sættes på dagsordenen
• At lederne på alle niveauer i organisationen har både viden og færdigheder inden for kompetenceudvikling
  (Kilde: Guldbrandsen, K.(2003) Kompetencekraft, Børsen)
  
  Du kan læse mere i: 
  Guldbrandsen, K.(2003) Kompetencekraft, Børsen)
  Finansministeriet, Personalestyrelsen(2000) Vejledning om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner.
  Denne publikation kan hentes på CFU's hjemmeside www.cfu-net.dk