Medarbejdernes mulighed for læring og kompetenceudvikling er en opgave, der skal løses på lige fod med de øvrige opgaver i organisationen. 
Organisationer og arbejdspladser kan ses som komplekse, dynamiske systemer med egen udviklings- og tilpasningsevne og kan beskrives ved hjælp af fire komponenter. Ændringer i én komponent medfører i langt de fleste tilfælde ændringer i en eller flere af de øvrige komponenter. 
 
1.  Opgaver
De opgaver, en organisation skal varetage, er bestemt af en kombination af eksterne krav fra det omgivende samfund og organisationens egen målsætning og prioritering.
Opgaven "kompetenceudvikling" kan løses på mange forskellige måder og niveauer. Det er derfor vigtigt, at man i arbejdspladsens udviklingspolitikker, værdisæt og målsætninger tydeligt beskriver, hvordan man ønsker at løfte opgaven. På den måde bliver arbejdspladsens behov og ønsker om kompetenceudvikling tydeliggjort, og samtidig har man mulighed for at "retningsbestemme" kompetenceudviklingen.
Det er også vigtigt at få identificeret de eksterne krav, så som lovgivning, brugerefterspørgsel og andre interessenters efterspørgsel. Derved kan man målrette den enkelte fysioterapeuts kompetenceudvikling, så den kombinerer hendes faglige og personlige behov samt organisationens behov også i et lidt længere perspektiv.
 
2. Strukturer
Hermed forstås autoritetssystemet eller hierarkiet, arbejdsdelingen mellem afdelinger og afsnit eller mellem forskellige faggrupper, kommunikationsmønstre etc. Altså ikke de konkrete arbejdsgange men de underliggende organisatoriske sammenhænge. Det kan være en god idé at etablere særlige stillinger med ansvar for den faglige udvikling. Erfaringer har vist at dette øger fokus på det læring og udvikling i de øvrige daglige opgaver. Samtidig signalerer prioriteringen af denne type stillinger,r at ledelsen prioriterer kompetenceudvikling højt. 

• Disse stillinger kan have forskellige navne f.eks. uddannelsesansvarlig fysioterapeut, nøglefunktion, ressourcestillinger, fysioterapifaglig vejleder, klinisk udviklingsfysioterapeut eller forskningsfysioterapeut.
• De kan være placeret forskellige steder i organisationen og har ikke ledelsesmæssige beføjelser.
• De kan være organisatorisk placeret i Fysioterapiafsnittet, eller de kan være i eksterne udviklingsafdelinger etc.
• Arbejdsopgaverne kan være afgrænsede til et fagligt speciale eller være mere omfattende eller tværgående.
• De kan være målrettet en afgrænset del af personalegruppen eller hele personalegruppen. 
• De kan være af udelukkende administrativ karakter eller kombineret med de øvrige patientrelaterede opgaver.

Valget af den enkelte model afhænger af lokale forhold, og det er vigtigt, at modellen tilgodeser de behov, der er tilstede på den enkelte arbejdsplads.

3. Aktører
Aktørerne er de mennesker, der er ansat i organisationen og som kan karakteriseres ved deres værdier, holdninger, viden, erfaringer, færdigheder og motivation, kort sagt karakteriseret ved deres individuelle kompetencer. Aktørerne udfører handlinger i forhold til organisationens opgaver og i samarbejde med andre aktører inden for samme og andre organisationer.
Organiseringen af det øvrige personale kan også fremme (eller hæmme) muligheden for kompetenceudvikling. Ved at organisere medarbejderne i faglige grupper med beslægtede arbejdsopgaver eller faglige fokusområder kan man opnå bedre mulighed for fordybelse og specialisering. Hvorimod man ved at lade medarbejderne rokere mellem forskellige fagområder opnår mulighed for en bredere forståelse af organisationens arbejdsopgaver blandt medarbejderne.
Hvilke valg man som organisation træffer, afhænger af de opgaver man skal udføre og de ressourcer, man har. Det vigtigste er, at man foretager en grundig analyse af behov og muligheder, før man vælger strategi.

4. Teknologi
Her tænkes blandt andet på de maskiner, inventar, lokaler etc. som organisationen råder over, men også teknologi i forståelsen arbejdsprocesser, administrative procedurer, kvalitetsudviklings-procedurer m.m.
Den eksisterende teknologi kan fremme (eller hæmme) muligheden for kompetenceudvikling og skal derfor muligvis justeres for at tilgodese behovet:

• Det kan være nødvendigt at supplere eksisterende IT udstyr, bøger eller tidsskrifter, hvis man ønsker, at medarbejderne i højere grad skal evidensbasere den fysioterapeutiske ydelse. 
• Det kan være nødvendigt at ændre på brugen af eksisterende lokaler eller inddrage nye lokaler til brug for supervision, netværksarbejde, workshops etc. 
• Arbejdsgange og procedurer skal muligvis revideres, så tværfagligt samarbejde i højere grad kan bidrage til kompetenceudvikling. 
• Der skal muligvis afsættes fast tid refleksion og fordybelse. 
• Der kan aftales jobrotationer, jobsparring, mentor- eller følordninger. 
• Flere fysioterapeuter skal have mulighed for at arbejde sammen omkring løsning af opgaver og behandlinger. 
• Mødestrukturen skal rumme mulighed for dialog, erfaringsudveksling, faglige input etc.
• Mono- eller tværfagligt kvalitetsudviklingsarbejde er en mulighed for at fremme læring og kompetenceudvikling på områder, som ligger i periferien af fysioterapeuternes kerneområder.