Kompetenceudvikling starter med dialog, og udviklingssamtaler giver mulighed for, at den dialog finder sted på en måde, der sætter kompetenceudviklingen ind i en sammenhæng og giver den retning. 

Danske Fysioterapeuter mener, at alle fysioterapeuter har krav på en udviklingssamtale, som blandt andet indbefatter dialog om faglig og personlig kompetenceudvikling. Der findes flere forskellige udviklingssamtaler: 

• Medarbejdserudviklingssamtalen (MUS) - en formaliseret samtale mellem medarbejderen og den nærmeste leder, der har beslutningskompetence vedrørende udviklingstiltag
        
• Gruppeudviklingssamtalen (GRUS) og Teamudviklingssamtalen (TUS) - samtale mellem en gruppe af medarbejdere og den nærmeste leder, der har beslutningskompetence vedrørende udviklingstiltag.

Rammerne aftales på forhånd
Rammerne for udviklingssamtaler aftales på forhånd. Både medarbejderne, tillidsrepræsentanten og lederne må være aktive i denne overordnede proces, da alle interesser derved sikres, og der dannes grobund for konstruktive samtaler. 
Både den enkelte fysioterapeut, tillidsrepræsentanten og lederen er ansvarlige for, at aftalerne overholdes, og at samtalen i øvrigt afholdes på så åbent et grundlag som muligt.    
 
Formålet med samtalen
Samtalens omdrejningspunkt er samspillet mellem job, medarbejder og leder, og formålet er blandt andet gennem dialog at: 

• afdække medarbejderens oplevelse af sammenhængen mellem opgaver, kompetencer og ressourcer i øvrigt
• samle op på medarbejderens opfattelse af samspillet mellem medarbejder og leder 
• identificere medarbejderens ressourcer og ønsker om udvikling af faglige og personlige kompetencer
• evaluere indsats og arbejdsbetingelser samt drøfte mål og arbejdsopgaver for det kommende år
• afstemme medarbejderens ønsker om udvikling med arbejdsstedets strategier, mål og behov for kompetencer
• skabe eller udvikle tillid, trivsel og samarbejde på arbejdspladsen
• lederen får overblik over organisationens samlede behov og ressourcer, så strategisk og langsigtet planlægning kan finde sted  

MUS og GRUS/TUS adskiller sig fra den daglige snak mellem medarbejder og leder, ved at den er planlagt, systematisk og afholdes med et bestemt formål og med et veldefineret indhold. Samtalen er forberedt fra begge parters side, og der skrives resumé eller konklusion til brug for næste års udviklingssamtale. Udviklingssamtaler kan afholdes efter forskellige skabeloner, hvoraf nogle baserer sig på brugen af obligatoriske skemaer, hvorimod andre sværger til en løsere struktur. De enkelte arbejdspladser må finde en model, der matcher organisationens kultur på andre områder.
 
Syv spørgsmål
Udviklingssamtalen indeholder i de fleste tilfælde elementer svarende til de syv punkter præsenteret i afsnittet    Planlægning: 

1. Hvor er vi?
2. Hvor vil vi gerne hen?
3. Hvad skal vi kunne?
4. Hvad kan vi og hvad kan vi ikke?
5. Hvem skal hvad hvornår og hvordan?
6. Nu sker der noget!
7. Hvad fik vi ud af det?

Sådan gør du!
Afvikling af udviklingssamtaler omfatter en planlægningsdel, selve samtalen og en opfølgningsdel.

1. Planlægning af samtalen

• Tidspunktet for samtalen planlægges i samarbejde mellem leder og fysioterapeut. 
• Samtalen skal ligge i arbejdstiden.
• Lederen sørger for at fysioterapeuten får eventuelle forberedelsesskemaer i god tid (det anbefales at have mindst én uge til det forberedende arbejde).
• Både lederen og medarbejderen forbereder sig på samtalen enten ved hjælp af det udleverede skema eller ved at have tænkt over, hvad man ønsker at diskutere.
• Der reserveres et lokale, hvor det er muligt at tale uforstyrret – omstil eller sluk telefonen!
• Sørg for at have tilstrækkelig tid sat af til udviklingssamtalen (det anbefales at have afsat mindst én time).

2. Afholdelse af samtalen

• Sørg for at I er enige om varigheden af samtalen og om, hvordan tiden skal prioriteres. 
• Prioriter væsentlige emner højere end uvæsentlige eller aftal en ny samtale, hvis der er væsentlige emner, som I kan se, at I ikke kan nå at få talt om.
• Indholdet i samtalen kan være:
  • Evaluering af aftaler fra sidste udviklingssamtaler: Er de indgåede aftaler overholdt? Hvis ikke, hvorfor ikke? Hvad er der kommet ud af de ændringer eller tiltag, som blev aftalt? Hvordan har det sat sine spor i afdelingen? og hos medarbejderen?
  • Evaluering af det daglige samarbejde mellem leder og medarbejder
  • Evaluering af overensstemmelsen mellem medarbejderens kompetencer og arbejdsopgaverne
  • Identifikation af behov og mulighed for uddannelse og udvikling
    • fysioterapeutens ideer og ønsker til uddannelse og udviklings-aktiviteter 
    • fysioterapeutens ideer og ønsker til nye eller ændrede arbejdsopgaver
    • lederens præsentation af afdelingens behov for udvikling på baggrund af visioner, mål og arbejdsopgaver
  • Aftale om hvordan dette kan samstemmes

3. Opfølgning på samtalen

• De indgåede aftaler nedskrives enten af lederen eller medarbejderen og underskrives af begge parter og opbevares fortroligt
• Lederen danner sig et overblik over afdelingens samlede behov for uddannelse og udviklingsaktiviteter.
• Lederen fremlægger de prioriterede indsatsområder og forslag til afdelingens samlede kompetenceudviklingsaktiviteter.

Udviklingssamtaler og kompetenceudvikling
Grundlaget for den del af MUS og GRUS, der fokuserer på kompetenceudvikling, er som antydet en forudgående dialog om de generelle arbejdsvilkår, herunder f.eks. sammenhængen mellem arbejdsopgaver og arbejdstid, det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, jobtilfredshed og den daglige kommunikation med kolleger, ledelse og andre samarbejdspartnere. 
I den del af samtalen er det relevant at drøfte de forskellige metoder, der er mulige for at nå de mål, medarbejderen og lederen i fællesskab har sat. Dette kan f.eks. være at ændre på arbejdsopgaverne, tilføje nye arbejdsopgaver, indgå aftaler om jobrotation, jobsparring, studiebesøg, kollegial supervision, efter- eller videre uddannelse, oprettelse af netværksgrupper eller noget helt andet. 
  
Det er vigtigt, at både leder og medarbejder:

• er velforberedte 
• overholder de indgåede aftaler og følger de nedskrevne retningslinier
• tager udgangspunkt i det nuværende jobindhold og den nuværende arbejdssituation
• undlader udelukkende at drøfte løsninger på konkrete, aktuelle arbejdsopgaver, men også diskuterer medarbejderens arbejde med henblik på fortsat udvikling af jobbet og medarbejderen
• sammen udarbejder realistiske handlingsplaner for at undgå frustration over uindfriede forventninger
• er positive, åbne og ærlige på trods af den ulige magtfordeling
• er enige om, hvad der skal videregives af samtalens indhold, hvis handlingsplanen kræver involvering af andre end deltagerne i samtalen
• følger udviklingssamtalen op. 

Udviklingssamtaler kan fastsætte kompetenceudviklingsaktiviteter
MUS og GRUS er ikke et mål i sig selv, men en måde at sikre konkrete handlinger til kompetenceudvikling. I Danske Fysioterapeuters håndbog for tillidsrepræsentanter  præciseres det, at disse skal være med til at sørge for, at rammerne for forberedelse, gennemførelse og opsamling af udviklingssamtalerne foregår så tilfredsstillende som muligt. 
På trods af intentionerne om, at MUS og GRUS skal være en ligeværdig dialog, kan man ikke komme uden om, at det er en samtale mellem en leder og en medarbejder med de interesseforskelle dette kan indebære.
Det er lederens opgave at sikre medarbejderens muligheder for faglig og personlig udvikling i den udstrækning, det er muligt. Medarbejderen forventes på den anden side at indgå aktivt i det læringsmiljø og med de muligheder, der ligger for læring i hverdagen.
Disse to sider af kompetenceudviklingen understøtter heldigvis som oftest hinanden, men der kan dog være forhold, der gør, at der er uoverensstemmelser mellem interesserne. Derfor skal de aftaler, der bliver indgået under samtalens løb, være realistiske både i forhold til økonomi, tid og øvrige ressourcer hos medarbejder og arbejdsplads, og de skal skrives ned og fastholdes. 
 
Du kan læse mere om kommunikation og dialog i:

• Kristiansen, M. & Bloch-Poulsen, J. (2000) Kærlig rummelighed i dialoger – om interpersonel organisationskommunikation Aalborg Universitetsforlag – ISBN 87-73-7647-3