Kompetenceudvikling kræver forankring i organisationens ledelse og i medarbejderorganisationen. Det er vigtigt, at det udtrykkes både i ord og i handlinger, at organisationen tager både individuel og organisatorisk læring og kompetenceudvikling alvorligt - og dermed også vælger at afsætte de fornødne ressourcer til det.
 
Værdisættet
I afdelingens værdisæt kan man beskrive, hvilke værdier og holdninger, der ligger til grund for den valgte prioritering af kompetenceudviklingen organisationen. Det kan være værdier, der beskriver, i hvilken "ånd" det daglige arbejde - og herunder også kompetenceudviklingen - skal foregå. Værdierne har altså betydning for alle medarbejdere på arbejdspladsen. 
 
Eksempler på værdier: 

• respekt
• ansvarlighed
• samarbejde
• kvalitet
• engagement 

Udviklingspolitik
I udviklingspolitikken beskrives mere præcist, hvordan kompetenceudviklingen er placeret og prioriteret i forhold til de øvrige opgaver, samt hvilke forventninger man stiller til medarbejderen og arbejdspladsen.
 
Et eksempel på udviklingspolitik:

Vi ønsker 

• At øge medarbejdernes engagement og viden, og således gøre dem bedre egnede til at udføre arbejdet i nuværende stilling eller i en anden stilling, den ansatte kan komme i betragtning til.
• At ledere deltager aktivt i uddannelse inden for ledelse samt holder sig a jour i sin faglige udvikling
• At uddannelse og udvikling drøftes og planlægges i forbindelse med medarbejderudviklings-samtalen
• At du deltager i efteruddannelse inden for dit fagområde
• At medlemmer af faste udvalg (samarbejdsudvalg og sikkerhedsorganisation) deltager i relevant grunduddannelse så hurtigt som muligt, efter at de er indtrådt i udvalget. 

Du er forpligtet til at deltage aktivt i relevant uddannelse, såfremt hensynet til udførelse af afdelingens opgaver gør det nødvendigt. Uddannelse er meget andet end kurser. Uddannelse foregår primært - mere eller mindre struktureret - som en del af det daglige arbejde. Det kan eksempelvis også være at besøge et andet sygehus, eller at du selv er vært ved et studiebesøg fra en anden institution. Det kan være selvstudie. Det kan være at få mulighed for at deltage i projektgrupper. Det kan være at arrangere eller deltage i temamøder, som din afdeling selv står for.

Målsætning
De endelige målsætninger beskriver i hvilket omfang og til hvilket niveau, man ønsker medarbejderne skal udvikle sig. 
 
Det kan både betyde

• at der bliver formuleret en målsætning for organisationen som hele
  • f.eks. at 95% af alle medarbejdere har gennemført MUS én gang om året
  • eller at 85% af medarbejderne inden for en 5-årig periode har gennemgået et beskrevet kompetenceudviklingsforløb
     
• og at hver enkelt medarbejder formulerer målsætninger for en kortere eller længere periode 
  • f.eks. at fysioterapeuten inden for det næste år skal have samlet sig et overblik over behandlingsmulighederne inden for et bestemt fagligt område. 
    
    • Planen som er aftalt på den årlige MUS kan være, at hun skal have afsat en uge til at initiere arbejdet og efterfølgende 2 timer om ugen til at finde og læse relevant litteratur, foretage studiebesøg, etablere kontakt til andre inden for samme faglige område eller deltage i temadage eller kurser. Efterfølgende skal hun fremlægge sine erfaringer for det øvrige personale på de afsatte interne undervisningsdage.
       
  • eller at hun indenfor de næste tre år skal have opnået kompetencer inden for et bestemt behandlingskoncept
    
    • Planen herfor kan være deltagelse i relevante kurser og eventuelle eksaminer, workshops og netværksgrupper samt iværksat intern undervisning af udvalgte kolleger. 

Udarbejdelsen sker i samarbejde mellem medarbejdere og ledere
Både de overordnede værdier, uddannelses- og udviklingspolitikken og de endelige målsætninger udarbejdes i samarbejde mellem medarbejdere og ledelse. Det kan f.eks. være i samarbejdsudvalg, hvis disse findes.
Det fælles arbejde med udarbejdelsen fremmer følelsen af at det også handler om "mig" og ikke bare er noget, der bliver trukket ned over hovedet på mig. På den måde sikrer man i højere grad, at alle på arbejdspladsen efterlever det, man har besluttet.    

Tillidsrepræsentantens rolle
Tillidsrepræsentanten er også en vigtig person i forhold til at sikre muligheder og rammer for kompetenceudvikling. Hun deltager også i udarbejdelse af afdelingens værdisæt, målsætning og personalepolitiske retningslinier og er som medlem af det lokale samarbejdsudvalg en central person.
Hvis afdelingen har et kompetenceudviklingsudvalg kan tillidsrepræsentanten her være med til at fastholde fokus på de overordnede strategier og beslutninger for kompetenceudvikling og kan i udvalget fungere som  medarbejdernes talerør.