Når selvledelse kommer snigende

Fysioterapeutafdelingerne på Slagelse og Ringsted Sygehus begyndte at køre med selvledelse for 7-8 år siden.

Man vurderede, at når en leder af fysioterapeuterne kun havde 7 medarbejdere under sig, mens en leder af sygeplejerskerne havde 30 under sig, så måtte der være tale om overledelse i fystioterapeut-laget. Så det fjernede man. Pludselig var man selvledende.

Ingen tog rigtig tog notits af det. Det var ikke noget man diskuterede eller reflekterede over. Det var blot et nyt vilkår.

Da overfysioterapeut Rasmus Gormsen Hansen i 2009 blev leder af 40 fysioterapeuter i fire selvledende grupper fordelt på begge hospitaler, var der ingen, som gjorde ham opmærksom på, at selvledelse som organisationsform kræver, at alle i en personalegruppe har en fælles forståelse af, hvad der forventes. Det måtte han selv finde ud af.

”Selvledelse kræver enormt meget ledelse. Det er slet ikke noget man kan gøre ved at sidde på kontoret. Her på stedet er det foregået på den måde, at man lærer ved at se, hvordan de andre gør. Vi har aldrig snakket om det, og vi har aldrig afstemt, hvilke forventninger der ligger i organisationsformen. Det kan blive meget bedre”, siger Rasmus Gormsen Hansen, som vil indføre, at der som minimum er en årlig samtale, hvor rammerne afstemmes. 

Blandt andet skal det ligge klart, hvornår han som leder bør inddrages, og hvornår medarbejderne har behov for, at han støtter mere op om deres arbejde.

Men det er ikke nok. Fra nu af vil han ikke blot tage en snak med nyansatte om, hvad han selv forstår ved selvledelse. Han vil også sørge for, at alle afdelingerne på den grundige måde får en fælles dialog om, hvordan organisationsformen skal fortolkes.

”At jeg ikke har fået gjort det før er en stor fejl, synes jeg nu. Men man har lov at blive klogere. Det går hårdt ud over koordinationen, hvis medarbejderne ikke har en fælles forståelse af hvilken viden, der skal deles, hvad der skal reflekteres over, og hvordan man opnår en fælles dynamik. Rapporterer man kun til mig som chef, hvis noget helt formelt ikke går godt, så mister jeg en masse viden. Dermed mister hele organisationen viden. Jeg sidder med den organisatoriske viden, og medarbejderne sidder med den praktiske viden. Det går kun rigtigt godt, når de to går op i en højere enhed”, siger Rasmus Gormsen Hansen.

Det har givet frustrationer og en følelse af manglende ledelse i personalegrupperne, at organisationsformen ikke er blevet defineret klart nok, oplever han.

”Nogle har følt, at der har været laissez faire-ledelse. Det har der ikke, og det skal der heller ikke være. Men fordi der har manglet tydelighed, så har der ind i mellem bredt sig en stemning af, at ”vi må selv finde ud af det hele, for vores leder er her ikke”. Folk begynder at lave deres egne forskellige historier for at få det hele til at give mening. Jeg kan godt forstå, at det sker, men det er ikke altid lige konstruktivt. Vi er opdraget i en sygehusverden, hvor faglighed er det, der står øverst. Problemet opstår, når man vil det bedste, men rammerne er ikke til det.  Man ved godt, at økonomi er en præmis, man skal kunne rumme, men det er ikke sådan, man er opdraget”, siger Rasmus Gormsen Hansen.

Medarbejderpleje skal prioriteres

Han ser fremadrettet sin rolle som mere coachende og støttende, end den har været hidtil.

”Selvledende medarbejdere skal kunne være selvreflekterende, og det er i høj grad det, som jeg skal understøtte dem i at være. Det kan kun lade sig gøre, hvis jeg er tættere på dem i hverdagen. Når man siger det, så lyder det frygtelig banalt, men det er faktisk en udfordring. For som leder bliver man trukket med ind i en bunke administration og bruger en stor del af tiden til at gå til møder. Så det er en stor udfordring at få prioriteret medarbejderplejen”, siger Rasmus Gormsen Hansen.

Selve det faglige - behandlingen af den enkelte patient, hvor mange kilo skal der på vægten, hvilke øvelser skal i brug – er, ifølge Rasmus Gormsen Hansen, aldrig problemet. Udfordringerne handler mere om, hvordan man agerer på afdelingen. Hvad er vores position? Hvordan skal fagligheden fungere i sammenhængen?

”Det er her, der virkelig er brug for, at jeg er tydelig med mine holdninger.
Ikke fordi jeg skal løse alting. Men jeg skal sende signalet: ”Jeg er her, kom til mig, hvis der er brug for det”. Det er det vigtigste.  Bare det at medarbejderne ved, at der er én de kan komme til, er det i de fleste tilfælde nok. Derfor har jeg virkelig skullet sørge for at få gjort op med holdningen, at ”hvis man går til lederen, så er det fordi, man ikke har gjort det godt nok”.