Selvledelse kræver mere ledelse
En million danskere er i dag organiseret med selvledelse, vurderer forskerne.
Spørger man danskerne selv er tallet langt højere: Hver anden opfatter sig selv som selvledende på arbejdet, og blandt fysioterapeuter og andre fagprofessionelle er det formentlig endnu flere.
Men hvad menes der egentlig med selvledelse? Enhver medarbejder med en leder over sig ved godt, at det ikke betyder ”jeg bestemmer alting selv”. Der er rammer og grænser for selvforvaltning.
Så hvad er det helt konkret, der forventes af den selvledende medarbejder?
Det er der hverken blandt ledere eller medarbejdere mange, der har en sikker fornemmelse af, vurderer chefkonsulent Sanina Kürstein, som d. 28. januar i år udkommer med bogen ”Ledelse af Selvledelse” (Hans Reitzels Forlag).
Sådan har vi da altid gjort
”Er der overhovedet noget nyt i det?” … ”sådan har vi da altid gjort”, er nogle af de kommentarer, Sanina Kürstein typisk får, når hun underviser i selvledelse på kurser og seminarer.
”Det moderne arbejdsmarked har udnævnt selvledelse til at være en selvfølgelighed, og dermed helt glemt at italesætte konsekvenserne af organisationsformen.
Den manglende forståelse af, hvad der - på den enkelte arbejdsplads og for den enkelte medarbejder - ligger i selvledelse, medfører en række problemer. For mange medarbejdere misforstår helt grundlæggende, hvad ledelsen forventer af dem. Mange ledere er heller ikke selv afklarede med hvilken form for selvledelse, de egentlig ønsker. Selv forskerne er uenige om, hvad der ligger i begrebet”, siger Sanina Kürstein.
De fleste finder umiddelbart det at skulle lede sig selv som en positiv ting. Det er en tillidserklæring fra arbejdspladsen, som giver et stort råderum. Men det giver bagslag, hvis man, når det kommer til stykket, ikke ved, hvad det hele går ud på, mener hun.
”Hvis man kører med selvledelse på en arbejdsplads uden at give medarbejderne nogle retningslinjer, som er til at tage og føle på, så efterlader man dem i stor afmægtighed. For er man usikker på, hvad der forventes af én, så kommer man nemt til at føle sig som en øde ø i organisationen.
”Man bliver efterladt i et udefineret og ensomt tomrum, hvor det er svært at dele sine tanker med kolleger. De fleste steder er der ikke en kultur for at snakke om svære ting.”Jeg kan ikke finde ud af at lede mig selv”, er der mange, som tænker. Ens frustrationer går man stille med. Nu er man jo netop til for at kunne selv. Derfor tør man ikke invitere andre ind i ens selvledelsesrum, for man er bange for, hvad de ser. Den afklarende samtale med lederen, som kan gøre den store forskel, finder som regel sted alt for sent”, siger Sanina Kürstein.
At tænke ud over sig selv
Når så få fysioterapeutiske arbejdspladser ifølge Sanina Kürstein er gået ind i en dialog om, hvad det vil sige at lede sig selv, så kan det hænge sammen med, at den hierarkiske dialog var noget nemmere.
Her udstak lederen blot ordrer, som medarbejderne efter bedste evne udførte, mens dialogen i det selvledende paradigme nødvendigvis må være mere abstrakt. Hvordan skal vi prioritere? Hvad er væsentligt? Hvor skal vi hen? Hvad synes du selv?
”Vi er ikke født med at kunne forstå, hvad det vil sige at indgå i en organisationsform, der lægger op til så meget selvstændighed. Det ligger heller ikke i vores kulturelle koder at tænke helhedsorienteret. Derfor bliver man nødt til at øve sig i samtalen om, hvordan man på en arbejdsplads tænker ud over sin egen person, ud over sin egen faglighed, og ind i en større fælles sammenhæng. Det er faktisk en samtale, man har pligt til at øve sig i. For i arbejdsmiljøloven er det meget præcist beskrevet, at man skal klæde medarbejderne på til at møde de krav, som arbejdet stiller til dem”, siger Sanina Kürstein.
Selvledelse kræver mere ledelse
Den selvledende organisationsform bliver, ifølge Sanina Kürstein, ikke nemmere af, at så mange ting i hverdagen er under forandring for fysioterapeuter.
De nye krav til dokumentation og evidens og det forøgede tryk på, hvor mange klienter man skal have igennem i løbet af en dag, gør en dialog om forventninger endnu mere påkrævet, mener hun.
”Det kan være en stor fristelse for ledere af selvledende medarbejdere at tænke, at organisationsformen kræver mindre ledelse. Det forholder sig lige omvendt. Selvledelse kræver mere ledelse. For man kan ikke på den ene side forvente selvforvaltning og helhedstænkning og på den anden side lade det svæve frit i luften, hvordan den enkelte skal forholde sig til alle de nye krav”, siger Sanina Kürstein.
Hvordan skal man prioritere sine opgaver i en virkelighed, hvor det er fysisk umuligt at udføre dem alle fuldt fagligt tilfredsstillende? Hvor er det forum i hvilket man kan italesætte sin tvivl, sine frustrationer og byde ind med nye idéer? Hvornår og hvordan skal den samtale med lederen finde sted, som afklarer, hvad man gør særlig godt, og hvad der skal udvikles?
”Hvis der ikke er et stort åbent rum til samtale, refleksion og udvikling, så bliver det kalenderen og opgavebunkerne, der styrer slagets gang. For hører man ikke andet, så tænker man typisk, at det, organisationen forventer, er en 120 procent levering af det rent faglige”, siger Sanina Kürstein.
Samtidig med at de løber stærkere og stærkere, føler de selvledende fysioterapeuter sig mere og mere isolerede, mener hun.
”Mange vil tænke ”er det et vilkår, eller er det bare mig selv?” Hvis de ender med at give sig selv skylden, er det den lige vej til at gå ned med stress. Mange ledere tænker på samme måde. ”Jeg har nogle der kan finde ud af det, og nogle der ikke kan”, hører jeg dem sige. Men er de, der ikke ”kan”, overhovedet blevet klædt på til at kunne?” spørger Sanina Kürstein.
De fem delroller
En fysioterapeut, der kæmper med at forstå sin arbejdsmæssige rolle i en selvledende organisationsform, kan løse en stor del af sin frustration ved at tænke sig ind i fem delroller, mener Sanina Kürstein.
Delrollerne er:
- Faglig specialist/fagprofessionel
- Kollega og ansat
- Leder af egen hverdag.
- Innovatør og udviklingskonsulent
- Egen personaleleder i hverdagen
At være fagprofessionel
”At være fagprofessionel er den rolle, som fysioterapeuterne har bedst styr på og identificerer sig mest med.
Det er mange år siden, at overfysioterapeuten mødte en halv time før alle andre for at forberede præcise anvisninger på hver enkelt behandling. Så fysioterapeuten er i dag helt vant til at tage ansvaret for sig selv som fagprofessionel.
Det nye er, at ens fagprofil indgår i et overordnet formål.
Hvis man ikke forstår, hvordan det individuelle bidrag indgår i den store sammenhæng, får man problemer. Der er nogle muligheder, som man skal navigere indenfor, og det bliver man nødt til at være skarp på", siger Sanina Kürstein.
At være en god kollega
For at være en god kollega, forklarer hun, skal man konstruktivt kunne træde ind og ud af samarbejder uden, der opstår misforståelser. Hvordan afmonterer man svære situationer?
Hvordan forbliver man på den konstruktive banehalvdel, når man er under pres? Hvordan lever man ikke blot op til lederens forventninger, men tager skridtet videre og hjælper sin leder til at lykkes.
”At være samskabende er ikke nødvendigvis en kompetence, man har med sig ind i sit arbejde, blot fordi man er en dygtig fagprofessionel. Hvis selvledelse skal lykkes optimalt, er der behov for en professionalisering af de menneskelige kompetencer”, siger Sanina Kürstein.
Leder af egen hverdag
Mens de to første delroller er krav også til medarbejdere, der ikke er selvledende, hører de sidste tre delroller udpræget til selvledelse.
”Som leder af egen hverdag er det vigtigt at kunne prioritere, når lederen ikke er til stede. Ikke kun i eget fagligt perspektiv men også i organisatorisk perspektiv: Her bliver det vigtigt at kunne tænke sin faglighed ind i to parallelle spor. I det ene kører ens eget faglige perspektiv, og i det andet kører det organisatoriske.
Som selvledende bliver man nødt til at kunne prioritere i forhold til begge spor samtidigt. Udover det fysioterapeutisk faglige, hvad er bedst for afdelingen? Og hvor kan de to perspektiver mødes? Derfor må man kunne tænke i helheder. Når der er noget, som er vigtigt, må der være noget, der ikke er ligeså vigtigt”.
At deltage i innovation og udvikling
”Udvikling, for udvikling af arbejdspladsen er ikke noget, der kun foregår på temadage, når man er selvledende, Det skal ligge i baghovedet hele tiden, mener Sanina Kürstein.
”Drømme, visioner, idéer – lyse indfald af enhver slags – skal bringes i omløb, når de opstår. Det er blevet vigtigt, fordi den selvledende medarbejder er nede i materien, mens lederen er på det organisatoriske niveau.
Derfor er det som oftest medarbejderen, der ser udviklingsmulighederne. Men mange føler ikke de er berettigede til at bringe deres idéer frem, hvilket er et stort spild for organisationen.
Derfor er refleksion over, hvad man kan bidrage med langt ud over ens eget faglige perspektiv, et ansvar, den selvledende medarbejder må tage på sig”, siger Sanina Kürstein.
At være sin egen personaleleder
Midt i en hverdag, hvor kravene kan føles næsten uoverkommelige, er man nødt til at kunne passe på sig selv, og opladning, pauser og restitution er blevet den selvledende medarbejders eget ansvar.
”Hvis det skal fungere tilfredsstillende, er det vigtigt, at medarbejderne føler, de har lov til at passe på sig selv, og at retten til det ikke kun er en skåltale.
Hver enkelt må overveje, hvordan man fungerer bedst. Hvordan er f.eks. energiniveauet om formiddagen i forhold til om eftermiddagen? Hvordan lader man bedst op? Nogle gør det ved at tale med en kollega, andre vil helst gå for sig selv”, siger Sanina Kürstein.
