Selvledelse kræver mere ledelse

En million danskere er i dag organiseret med selvledelse, vurderer forskerne.

Spørger man danskerne selv er tallet langt højere: Hver anden opfatter sig selv som selvledende på arbejdet, og blandt fysioterapeuter og andre fagprofessionelle er det formentlig endnu flere.

Men hvad menes der egentlig med selvledelse? Enhver medarbejder med en leder over sig ved godt, at det ikke betyder ”jeg bestemmer alting selv”. Der er rammer og grænser for selvforvaltning.

Så hvad er det helt konkret, der forventes af den selvledende medarbejder?

Det er der hverken blandt ledere eller medarbejdere mange, der har en sikker fornemmelse af, vurderer chefkonsulent Sanina Kürstein, som d. 28. januar i år udkommer med bogen ”Ledelse af Selvledelse” (Hans Reitzels Forlag).

Sådan har vi da altid gjort

”Er der overhovedet noget nyt i det?” … ”sådan har vi da altid gjort”, er nogle af de kommentarer, Sanina Kürstein typisk får, når hun underviser i selvledelse på kurser og seminarer.

”Det moderne arbejdsmarked har udnævnt selvledelse til at være en selvfølgelighed, og dermed helt glemt at italesætte konsekvenserne af organisationsformen.

Den manglende forståelse af, hvad der - på den enkelte arbejdsplads og for den enkelte medarbejder - ligger i selvledelse, medfører en række problemer. For mange medarbejdere misforstår helt grundlæggende, hvad ledelsen forventer af dem. Mange ledere er heller ikke selv afklarede med hvilken form for selvledelse, de egentlig ønsker. Selv forskerne er uenige om, hvad der ligger i begrebet”, siger Sanina Kürstein.

De fleste finder umiddelbart det at skulle lede sig selv som en positiv ting. Det er en tillidserklæring fra arbejdspladsen, som giver et stort råderum. Men det giver bagslag, hvis man, når det kommer til stykket, ikke ved, hvad det hele går ud på, mener hun.

”Hvis man kører med selvledelse på en arbejdsplads uden at give medarbejderne nogle retningslinjer, som er til at tage og føle på, så efterlader man dem i stor afmægtighed. For er man usikker på, hvad der forventes af én, så kommer man nemt til at føle sig som en øde ø i organisationen.

”Man bliver efterladt i et udefineret og ensomt tomrum, hvor det er svært at dele sine tanker med kolleger. De fleste steder er der ikke en kultur for at snakke om svære ting.”Jeg kan ikke finde ud af at lede mig selv”, er der mange, som tænker. Ens frustrationer går man stille med. Nu er man jo netop til for at kunne selv. Derfor tør man ikke invitere andre ind i ens selvledelsesrum, for man er bange for, hvad de ser. Den afklarende samtale med lederen, som kan gøre den store forskel, finder som regel sted alt for sent”, siger Sanina Kürstein.

At tænke ud over sig selv

Når så få fysioterapeutiske arbejdspladser ifølge Sanina Kürstein er gået ind i en dialog om, hvad det vil sige at lede sig selv, så kan det hænge sammen med, at den hierarkiske dialog var noget nemmere.

Her udstak lederen blot ordrer, som medarbejderne efter bedste evne udførte, mens dialogen i det selvledende paradigme nødvendigvis må være mere abstrakt. Hvordan skal vi prioritere? Hvad er væsentligt? Hvor skal vi hen? Hvad synes du selv?

”Vi er ikke født med at kunne forstå, hvad det vil sige at indgå i en organisationsform, der lægger op til så meget selvstændighed. Det ligger heller ikke i vores kulturelle koder at tænke helhedsorienteret. Derfor bliver man nødt til at øve sig i samtalen om, hvordan man på en arbejdsplads tænker ud over sin egen person, ud over sin egen faglighed, og ind i en større fælles sammenhæng. Det er faktisk en samtale, man har pligt til at øve sig i. For i arbejdsmiljøloven er det meget præcist beskrevet, at man skal klæde medarbejderne på til at møde de krav, som arbejdet stiller til dem”, siger Sanina Kürstein.

Selvledelse kræver mere ledelse

Den selvledende organisationsform bliver, ifølge Sanina Kürstein, ikke nemmere af, at så mange ting i hverdagen er under forandring for fysioterapeuter.

De nye krav til dokumentation og evidens og det forøgede tryk på, hvor mange klienter man skal have igennem i løbet af en dag, gør en dialog om forventninger endnu mere påkrævet, mener hun.

”Det kan være en stor fristelse for ledere af selvledende medarbejdere at tænke, at organisationsformen kræver mindre ledelse. Det forholder sig lige omvendt. Selvledelse kræver mere ledelse.  For man kan ikke på den ene side forvente selvforvaltning og helhedstænkning og på den anden side lade det svæve frit i luften, hvordan den enkelte skal forholde sig til alle de nye krav”, siger Sanina Kürstein.

Hvordan skal man prioritere sine opgaver i en virkelighed, hvor det er fysisk umuligt at udføre dem alle fuldt fagligt tilfredsstillende? Hvor er det forum i hvilket man kan italesætte sin tvivl, sine frustrationer og byde ind med nye idéer? Hvornår og hvordan skal den samtale med lederen finde sted, som afklarer, hvad man gør særlig godt, og hvad der skal udvikles?

”Hvis der ikke er et stort åbent rum til samtale, refleksion og udvikling, så bliver det kalenderen og opgavebunkerne, der styrer slagets gang. For hører man ikke andet, så tænker man typisk, at det, organisationen forventer, er en 120 procent levering af det rent faglige”, siger Sanina Kürstein.

Samtidig med at de løber stærkere og stærkere, føler de selvledende fysioterapeuter sig mere og mere isolerede, mener hun.

”Mange vil tænke ”er det et vilkår, eller er det bare mig selv?” Hvis de ender med at give sig selv skylden, er det den lige vej til at gå ned med stress. Mange ledere tænker på samme måde. ”Jeg har nogle der kan finde ud af det, og nogle der ikke kan”, hører jeg dem sige. Men er de, der ikke ”kan”, overhovedet blevet klædt på til at kunne?” spørger Sanina Kürstein.